Leiderschapsontwikkeling 4.0 voor topmanagers

´Vierdimensionaal ontwikkelen voor topmanagers´

Het voelt soms eenzaam aan de top voor topmanagers. De behoefte aan persoonlijke ontwikkeling blijft onverminderd groot, echter er is al decennia een voorspelbaar beeld bij  de ontwikkelinstrumenten die verschillende (top-) instituten aanbieden. Deze blijken soms niet uitdagend genoeg om de behoefte aan persoonlijke ontwikkeling zodanig te faciliteren dat een lange termijn effect wordt gesorteerd. Toch leeft bij veel topmanagers de behoefte om weer die volgende stap te kunnen maken met het eigen leiderschap; uiteraard passend bij de huidige tijd- en werkcontext.

Ik heb daar onlangs een goed gesprek over gevoerd met de bondscoach van het Japanse heren hockeyteam Siegfried Aikman, een goede vriend.  Wij spraken over onze inbreng en inzet om vanuit onze rol het verschil te kunnen maken om anderen duurzaam te laten excelleren.

In zijn geval kon hij een appèl doen op inzichten uit het boek ´The Way of the Samurai´ richting zijn team waarin de morele code van deze aloude krijgers werden vertaald naar ontwikkelstappen voorwaarts van zijn hockeyteam. 

Zijn team werd geïnspireerd door deze waarden en de wijze waarop hij – vanuit zijn rol als toptrainer – deze aan hen overdroeg, rationeel, intuïtief, gevoelsmatig en bezielend. In korte tijd heeft zijn team mooie ontwikkelstappen gemaakt die een duurzaam karakter lijken te hebben.

Het is verleidelijk om deze principes, die 300 jaar geleden door de Samurai Yamamoto Tsunetomo  zijn beschreven in de zogenaamde ´Hagakure´,  ook voor topmanagers toe te passen. Zeker omdat deze inzichten persoonlijk leiderschap raken.

Ik kies er voor om deze inzichten niet uitgebreid in deze blog te behandelen omdat deze inzichten meer verdienen dan een korte verhandeling. Een belangrijke constatering is echter dat aandacht voor intuïtief handelen, strategie, reflectie, oog voor de eigen invloed en ontwikkeling van alle tijden is.

Hoofd, hart buik én ziel, de vier dimensies.

Een topmanager ontwikkelt zich over het algemeen meer vanuit intervisie en verrassende (disruptieve-) leerconcepten waarbij zowel hoofd (ratio), hart (gevoel), buik (intuïtie) en de ziel (het moreel kompas) worden uitgedaagd. Deze dimensies zijn overwegend bekend en ik durf te veronderstellen dat elke topmanager elementen van deze dimensies ook toepast, zowel binnen- als buiten de eigen organisatie.

Een vierde dimensie ´de ziel ´ is, in deze tijd en tijdscontext waarin persoonlijke- en professionele zingeving een steeds prominentere positie innemen, voor veel topmanagers een belangrijke drijfveer. Ontwikkelen van topmanagers vraagt daarom om een meerdimensionale ontwikkelaanpak omdat topmanagers steeds zichtbaarder worden beoordeeld op zowel hun visie als maatschappelijk impact. Zo werd de recente overnamestrijd van AKZO Nobel niet alleen het podium van PPG en de durfinvesteerder Elliott maar ook van topman Ton Büchner.  Het recent uit de hand gelopen schandaal rond misbruik van gegevens van 50 miljoen leden van Facebook door databureau Cambridge Analytica ging al snel over het leiderschap en de impact van Mark Zuckerberg. 

Aandacht van topmanagers voor de eigen morele overtuiging, oog hebbend voor zingeving en betekenisgeving, zowel voor jezelf als voor de ander, wordt simpelweg steeds essentiëler.

Succesvolle leiderschapsprogramma´s?

Pierre Gurdjian, voormalig senior partner van McKinsey heeft daar in 2014 een mooie beschouwing over gegeven (https://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/why-leadership-development-programs-fail). In zijn ogen falen leiderschapsprogramma´s om vier redenen:

- Onvoldoende oog voor de context. Een leider kan in de ene context succesvol zijn maar hoeft dat niet persé in een andere context te zijn. Bewustwording daarvan en het anticiperen daarop is essentieel;

- Leiderschapsontwikkeling wordt vaak losgekoppeld van de werkcontext. Veelal vindt leiderschapsontwikkeling plaats in academische contexten waarbij slechts 10 procent van het geleerde wordt geïnternaliseerd tegen bijna 70 procent als de context de ´werk ´werkelijkheid meer benadert. Hoewel dit een geaccepteerd inzicht is blijven de werkvormen sinds jaar en dag hetzelfde;

- Het ontwikkelen van leiderschap vraag ook om het eigen gedrag contextueel te kunnen veranderen, het gaat dan om de ´stretch´ (en wendbaarheid) die moet worden gefaciliteerd op de eigen mindset en karaktereigenschappen;

- Het meten van het effect van leiderschapsontwikkeling wordt vaak nagelaten, ofwel wanneer is de leiderschapsontwikkeling duurzaam succesvol?

Vooruitkijken

In mijn ogen lijken ontwikkelprogramma´s die zich richten op persoonlijke effectiviteit, impact, leiderschap, organisatie, duurzame inzetbaarheid, verandermanagement en strategieontwikkeling veelal georganiseerd te worden met een zogenaamde ´wasstraat´ aanpak. Daarmee bedoel ik dat deze programma´s een bijna uniforme leervorm, leercontext én ontwikkelinstrumenten bieden met als effect dat deze niet (meer) de optimale stretch faciliteren die nodig is om als topmanager een volgende ontwikkelstap te maken; de automatische piloot wordt als het ware ´geactiveerd ´op het moment dat het ontwikkelprogramma wordt gevolgd. Ik begrijp dat dit enigszins gechargeerd is, echter er zit zeker een kern van waarheid in.

Waarom lijken deze programma´s aan effect in te boeten? Het antwoord lijkt voor de hand te liggen:

De maatschappij verandert in een rap tempo. Er is meer belangstelling voor zingeving, minder aandacht voor feiten, afnemend politiek vertrouwen, toenemende vergrijzing, toenemende diversiteit van de beroepsbevolking, toenemende digitalisering en automatisering, toename van cybercrime en een grote dynamiek op geopolitiek niveau. Dit is dan nog maar een kleine greep uit de trends waar we mee te maken hebben. Een topmanager zal zich daarom steeds flexibeler moeten aanpassen en indien noodzakelijk snel kunnen reageren. Deze competenties verder ontwikkelen vraagt ook om een innovatievere aanpak van de huidige development programma´s;

Er is momenteel sprake van een relatief bekend palet aan management development ontwikkelinstrumenten. Denk bijvoorbeeld aan ´familie- en organisatieopstellingen´ ontwikkeld door Bert Hellinger (1925) of het Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), ontwikkeld op basis van de inzichten van Carl Gustav Jung (Psychological Types, 1921). Overigens beargumenteer ik niet dat deze ontwikkelinstrumenten niet meer van deze tijd zijn, integendeel! De valkuil is dat er een focus optreedt op de cognitieve ontwikkeling terwijl de doelstelling is om het gehele handelingsrepertoire te ontwikkelen;

De inzet van zogenaamde ´ontwikkelcenters´ voor topmanagers, met een mooie mix van intervisie verrijkt met cognitieve- en gedragstesten zoals bijvoorbeeld de leerstijlentest van Kolb (Kolb, 1984). Daarin wordt het ontwikkelpotentieel van de manager ingeschat aan de hand van capaciteitentests die zich richten op het intelligentie quotiënt (IQ) en emotionele quotiënt (EQ) als belangrijke drivers van succes (Daniel Goleman 1995). Door te focussen op deze elementen bestaat de kans dat ook andere belangrijke elementen die het ontwikkelpotentieel kunnen beïnvloeden worden gemist (initiatief, ambitie, kunnen inspireren, het verschil durven maken als het spannend wordt, verbinden enzovoorts);

De leercontext is voor topmanagers veelal voorspelbaar en weinig creatief. Leervormen worden ingezet in bekende contexten (het zaaltje met collega´s), zijn veelal ´op de hei´ (bij een gerenommeerde organisatie) en er wordt zwaar geïnvesteerd in collegiale intervisie, netwerken én uiteraard gelardeerd met een sterk inhoudelijk programma waar de laatste managementgoeroe weer kan worden gearticuleerd. Verlicht keert men weer huiswaarts om na zeer korte  tijd weer over te gaan tot de orde van de dag.  En dus… is de  impact laag omdat de leercontext niet uitdagend is, de leerinstrumenten bekend zijn en/of niet voldoende wordt geïnvesteerd in het inspireren van de deelnemers. Topmanagers gaan dan in mijn ogen vaak (bewust of onbewust) over op de automatische piloot;

Er is te weinig oog voor het feit dat topmanagers niet collectief door een wasstraat kunnen worden geleid, simpelweg omdat eenieder unieke kennis en vaardigheden heeft. 

Innovaties zijn van alle tijden. Philips heeft zich getransformeerd van een organisatie van gloeilampen naar een organisatie die toonaangevend is op het gebied van gezondheidstechnologie; the Walt Disney Company van een tekenfilmproducent tot de grootste entertainmentorganisatie ter wereld; Netflix van

een online videoverhuurbedrijfje in 1998 tot wereldwijde markleider op online video/filmdiensten. En natuurlijk onze eigen fietsproducent VanMoof van de broers Taco en Ties Carlier dat in 2009 werd opgericht en nu wereldwijd meer dan 60.000 klanten heeft. Meegaan met de tijd heeft dus voordelen.

Concluderend

In deze blog heb ik beschreven dat de wereld om ons heen snel verandert en dat geldt uiteraard ook voor de capaciteiten van leiders. Ook de werknemers hebben met deze veranderingen te maken en dat vraagt snel wendbare leiders die zich zowel op inhoud duurzaam moeten ontwikkelen alsook op leiderschapsvaardigheden. Dat vraagt meer en meer kunnen improviseren en reageren op de veranderende werkcontext.

Het gaat om persoonlijkheid; hoe kun je deze als topmanager zo flexibel mogelijk aanpassen aan de context met behoud van jouw eigenheid en ontwikkelpotentieel (voorbeeld: Mark Zuckerberg);

Het gaat om persoonlijke wendbaarheid onder druk; wat zijn de ingesleten reflexen en hoe worden deze zichtbaar? (voorbeeld: Ton Buchner);

Het gaat om een leercontext die uitnodigt om het echte gedrag te spiegelen zodat daarop de échte ontwikkeling zichtbaar wordt. Dán maak je als topmanager én topteam echt de volgende stap (Voorbeeld Walt Disney);

Het gaat om inspiratie, hoe zet je jouw omgeving ´aan´ op basis van persoonlijke- of werk gerelateerde inspirerende verhalen. Wat vraagt dat en hoe ontwikkel je dat? (Voorbeeld de broers Taco en Ties Carlier). 

Bovenstaande was voor mij aanleiding om een nieuw management development concept te ontwikkelen. Dat heb ik onlangs samen met professor Jeff Gaspersz uitgevoerd voor topmanagers van het Rijk (Bureau Algemene Bestuursdienst . Het concept,  gebaseerd op de bokssport, herbergt de vier in mijn blog genoemde dimensies:

- Dimensie hoofd:  Het heeft een sterk inhoudelijk strategisch deel, gefundeerd  op de ´Eight Key concepts of Strategy van’ Harvard);

- Dimensie hart: Het heeft een innovatief karakter qua vorm, locatie en inhoud;

- Dimensie buik: Er is een fysiek gedeelte. Men is met het lichaam in de boksring bezig;

- Dimensie ziel: Er wordt een beroep gedaan op de persoonlijke leiderschaps- en transformatieverhalen van externe sprekers.

Het concept en de uitvoering werd als zeer vernieuwend en inspirerend ontvangen door de topmanagers en gewaardeerd met een 8,6. Hiermee voorzie ik in een behoefte die mijns inziens leidt tot duurzame inspirerende leiderschapsontwikkeling die pas bij deze tijd en tijdscontext. Zie voor meer informatie: www.iwanbean.com

Over Iwan Bean

Iwan Bean heeft een eigen bedrijf in Leiderschapsontwikkeling ( ) en maakt daarnaast deel uit van het topmanagement van het Rijk. Hij houdt regelmatig lezingen over HRM thema´s.  Iwan heeft zowel werkervaring in de private- als publieke sector. Momenteel vervult hij, als topambtenaar, de functie van Directeur Jeugd bij één van de G4 gemeenten. Hij heeft een achtergrond in HRM Beleid en Innovatie en is een bevlogen spreker over zowel Leiderschap-, Strategie- als Innovatiethema’s. Hij is gedreven door persoonlijk leiderschap en wil graag voor anderen het verschil kunnen blijven maken. Iwan heeft 3 masters; Communicatiewetenschap (Universiteit van Amsterdam), Executive MBA Finance (Nyenrode) en een Executive MBA Business and IT (Nyenrode). Daarnaast is Iwan een gewaardeerd managementcoach en laat hij zich graag door anderen inspireren.