Innovatie is geen project: Hoe je van losse flodders naar een structurele hartslag gaat

De grootste vijand van werkelijke vernieuwing? Dat is de hardnekkige gedachte dat innovatie een ‘project’ is – een traject met een duidelijk begin, een einddatum en een apart budget. In mijn gesprekken met leiders zie ik deze valkuil dagelijks: innovatie wordt gezien als een eenmalige krachtinspanning, een inspiratiedag op de hei of een losstaande brainstormsessie. Maar hoewel deze momenten energie geven, is de houdbaarheid ervan beperkt. De werkelijke vernieuwingskracht zit namelijk niet in de incidentele interventie, maar in de structurele verankering.

In ons boek Leidinggeven aan Innovatie vormt dit thema de absolute kern. Samen met co-redacteur Peter Oeij en 15 andere topdeskundigen zochten we naar de gemene deler van succesvolle, innovatieve organisaties. De rode draad is glashelder: innovatie is geen eenmalige gebeurtenis, het is een duurzame transitie die diep in de haarvaten van de organisatie moet doordringen.

Het gevaar van de ‘innovatie-silo’

Wanneer we innovatie als een project behandelen, creëren we onbewust een afstand. Het wordt iets dat ‘erbij’ komt, of erger nog: iets dat wordt ‘uitbesteed’ aan een aparte afdeling of een innovatie-hub buiten de deur. Het resultaat is vaak een verzameling ‘losse flodders’ – mooie ideeën die uiteindelijk smoren in de dagelijkse operatie omdat de rest van de organisatie er niet op is ingericht.

Om als organisatie werkelijk impact te maken in een complexe wereld, moeten we afstappen van deze incidentele benadering. We moeten bouwen aan een fundament dat vernieuwing niet als uitzondering ziet, maar als de standaard output van de cultuur.

Drie fundamentele verschuivingen in sturing

Dit vraagt van de moderne leider dat hij of zij de rol van ‘bewaker van de status quo’ inruilt voor die van ‘architect van transitie’. Dat vraagt om drie cruciale verschuivingen:

1. Van afdeling naar verwevenheid Innovatie mag geen eilandje zijn binnen de organisatie. Het moet verweven worden in de gehele structuur. Dat betekent dat vernieuwing een onderdeel is van de wekelijkse overleggen in de operatie, van de gesprekken aan de lunchtafel en van de manier waarop teams samenwerken. Een innovatieve organisatie heeft geen innovatie-afdeling nodig; de hele organisatie is de innovatie-afdeling.
2. Van korte-termijnsucces naar voortdurende transformatie We zijn vaak verslaafd aan de snelle winst, de ‘quick win’. Maar werkelijke vernieuwingskracht vraagt om een verschuiving van de focus. Het gaat niet om de succesjes van dit kwartaal, maar om een proces van voortdurende transformatie. Dit vraagt om een lange adem en de bereidheid om te investeren in systemen die pas op de lange termijn hun vruchten afwerpen.
3. Het slopen van structurele barrières Misschien wel de belangrijkste taak van de leider is het wegnemen van de ‘onzichtbare handrem’. Vaak willen medewerkers wel vernieuwen, maar worden ze tegengehouden door de besturingslogica van de organisatie: rigide budgetteringscycli, KPI’s die alleen korte-termijnsucces belonen of een afrekencultuur op fouten. Het wegnemen van deze barrières is essentieel om experimenten de ruimte te geven die ze nodig hebben om te groeien.

De organisatie als zelflerend systeem

Wanneer innovatie structureel is verankerd, verandert de aard van de organisatie. Je bent dan niet langer afhankelijk van die ene toevallige ‘gouden inval’ of die ene creatieve medewerker. Je beschikt over een systeem dat continu leert, observeert en zich aanpast aan een complexe en onvoorspelbare wereld.

Het doel van ons boek is om leiders het kompas te bieden voor deze reis. Want pas als innovatie geen project meer is, maar onderdeel van het dagelijkse werk, ontstaat er werkelijke en blijvende vernieuwingskracht.

Mijn vraag voor jouw volgende teamoverleg: Welke structurele barrière binnen jouw organisatie staat een klein experiment vandaag nog in de weg? En wat kun jij als leider doen om die barrière morgen weg te nemen?