Innovatieblog nr.5: Backcasting als inspiratie voor een toekomstgerichte dialoog
ingevoerd op 9-5-2013
Innovatieblog nr.5: Backcasting als inspiratie voor een toekomstgerichte dialoog
Alles wat mensen geschapen hebben, heeft twee scheppingen gekend. Een mentale schepping en pas daarna de fysieke schepping. Het begon echter eerst met het zich voorstellen van wat het kan zijn. Michelangelo gaf aan dat hij zijn mooiste beeldhouwwerk, David, al voor zich zag. Het enige dat nodig was, was hem uit het marmer te halen. Dus hij is begonnen met een duidelijk zicht op wat hij verlangde te creëren.
Deze manier van denken en doen, waarbij we starten vanuit wat we willen creëren, noemt men ook wel backcasting. Dus anders dan “forecasting” extrapoleert men niet de huidige trends om zich een beeld te vormen van de toekomst. Men stelt zich bij backcasting de ideale, geprefereerde toekomst voor en gaat dan aan de slag om die te creëren. Je kunt het ook anders bekijken: de toekomst is moeilijk te voorspellen, dus het is gemakkelijker die zelf te creëren.
Het concept backcasting gebruikt men vooral in de discussies omtrent duurzaamheid. Vanuit het geprefereerde scenario ontstaat een zoekproces naar welke stappen met nu kan ondernemen om het scenario te realiseren. Dus bij backcasting komt het uiteindelijk erop neer dat we ons meerdere scenario’s voor de onderneming voorstellen en met elkaar overeenstemming proberen te bereiken over een te creëren scenario. Het is goed zo’n toekomstbeeld niet te gedetailleerd te willen invullen. Het zou ook onrealistisch zijn, omdat vele krachten buiten de eigen invloedssfeer vallen. Daarnaast biedt een vager scenario ook meer ruimte voor onze creativiteit.
Een van grote voordeel van backcasting is dat we daarmee in de onderneming een dialoog op gang kunnen brengen over wat we in de komende jaren nu eigenlijk willen bereiken en welke stappen we daar nu voor moeten zetten. Het daagt ons dus uit tot het expliciet maken van onze visie. Dat is zeer belangrijk, juist in een hectische onderneming, waar de waan van de dag sterk voelbaar is.
Kansvragen bij deze blog:
Beschrijf beknopt de door u gewenste situatie in uw organisatie als het gaat om innovatie en creativiteit over drie jaar vanaf nu. Probeer de situatie zo rijk mogelijk te beschrijven.
• Hoe is het om dan werknemer of leidinggevende te zijn?
• Hoe werken medewerkers met elkaar samen?
• Hoe is de cultuur?
• Wat voor waarde heeft de organisatie, op welke wijze, voor welke klanten?
• Hoe spreken de klanten over de organisatie? Wat heeft de organisatie voor imago?
Dit zijn mogelijke vragen waarop u in uw beschrijving een antwoord kunt proberen te vinden. Natuurlijk hoeft u deze beschrijving niet alleen op te stellen. Het kan ook het gezamenlijk product zijn van het (management)team. Bespreek uw visie met verschillende mensen in de organisatie om te toetsen of ook anderen het geloof hebben dat het te realiseren is. Wanneer u de definitieve versie hebt bepaald, kunt u het breder verspreiden in uw organisatie. U bent nu eigenlijk het commitment aangegaan het ook met elkaar te realiseren.
Hoe groot is de kloof tussen de door u geschetste wenselijkheid en de werkelijkheid in uw organisatie?
Noem drie van de belangrijkste activiteiten die u vanuit uw positie in de organisatie kunt ondernemen om die kloof kleiner te maken. Onderneemt u reeds deze activiteiten? Zo nee, wat weerhoudt u hier momenteel van?
Mocht u niet in de positie zijn om die kloof kleiner te maken, kunt u de gewenste situatie dan wel mee helpen creëren op uw eigen afdeling? Zo ja, wat kunt u daarvoor ondernemen?
© Jeff Gaspersz, 2013
Photocredit (http://www.flickr.com/photos/expressmonorail/3470644819/)
via Photopin (http://photopin.com) CC (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/)
Alles wat mensen geschapen hebben, heeft twee scheppingen gekend. Een mentale schepping en pas daarna de fysieke schepping. Het begon echter eerst met het zich voorstellen van wat het kan zijn. Michelangelo gaf aan dat hij zijn mooiste beeldhouwwerk, David, al voor zich zag. Het enige dat nodig was, was hem uit het marmer te halen. Dus hij is begonnen met een duidelijk zicht op wat hij verlangde te creëren.
Deze manier van denken en doen, waarbij we starten vanuit wat we willen creëren, noemt men ook wel backcasting. Dus anders dan “forecasting” extrapoleert men niet de huidige trends om zich een beeld te vormen van de toekomst. Men stelt zich bij backcasting de ideale, geprefereerde toekomst voor en gaat dan aan de slag om die te creëren. Je kunt het ook anders bekijken: de toekomst is moeilijk te voorspellen, dus het is gemakkelijker die zelf te creëren.
Het concept backcasting gebruikt men vooral in de discussies omtrent duurzaamheid. Vanuit het geprefereerde scenario ontstaat een zoekproces naar welke stappen met nu kan ondernemen om het scenario te realiseren. Dus bij backcasting komt het uiteindelijk erop neer dat we ons meerdere scenario’s voor de onderneming voorstellen en met elkaar overeenstemming proberen te bereiken over een te creëren scenario. Het is goed zo’n toekomstbeeld niet te gedetailleerd te willen invullen. Het zou ook onrealistisch zijn, omdat vele krachten buiten de eigen invloedssfeer vallen. Daarnaast biedt een vager scenario ook meer ruimte voor onze creativiteit.
Een van grote voordeel van backcasting is dat we daarmee in de onderneming een dialoog op gang kunnen brengen over wat we in de komende jaren nu eigenlijk willen bereiken en welke stappen we daar nu voor moeten zetten. Het daagt ons dus uit tot het expliciet maken van onze visie. Dat is zeer belangrijk, juist in een hectische onderneming, waar de waan van de dag sterk voelbaar is.
Kansvragen bij deze blog:
Beschrijf beknopt de door u gewenste situatie in uw organisatie als het gaat om innovatie en creativiteit over drie jaar vanaf nu. Probeer de situatie zo rijk mogelijk te beschrijven.
• Hoe is het om dan werknemer of leidinggevende te zijn?
• Hoe werken medewerkers met elkaar samen?
• Hoe is de cultuur?
• Wat voor waarde heeft de organisatie, op welke wijze, voor welke klanten?
• Hoe spreken de klanten over de organisatie? Wat heeft de organisatie voor imago?
Dit zijn mogelijke vragen waarop u in uw beschrijving een antwoord kunt proberen te vinden. Natuurlijk hoeft u deze beschrijving niet alleen op te stellen. Het kan ook het gezamenlijk product zijn van het (management)team. Bespreek uw visie met verschillende mensen in de organisatie om te toetsen of ook anderen het geloof hebben dat het te realiseren is. Wanneer u de definitieve versie hebt bepaald, kunt u het breder verspreiden in uw organisatie. U bent nu eigenlijk het commitment aangegaan het ook met elkaar te realiseren.
Hoe groot is de kloof tussen de door u geschetste wenselijkheid en de werkelijkheid in uw organisatie?
Noem drie van de belangrijkste activiteiten die u vanuit uw positie in de organisatie kunt ondernemen om die kloof kleiner te maken. Onderneemt u reeds deze activiteiten? Zo nee, wat weerhoudt u hier momenteel van?
Mocht u niet in de positie zijn om die kloof kleiner te maken, kunt u de gewenste situatie dan wel mee helpen creëren op uw eigen afdeling? Zo ja, wat kunt u daarvoor ondernemen?
© Jeff Gaspersz, 2013
Photocredit (http://www.flickr.com/photos/expressmonorail/3470644819/)
via Photopin (http://photopin.com) CC (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/)
